Beleggers vragen en Sjoerd Vollebregt antwoordt

Reorganisatie
Waarom duurt die omvorming van Stork toch zo lang? 
We hebben in februari 2003 gezegd dat we verwachtten drie jaar nodig te hebben voor de omvorming. Daarvan zijn er nu twee verstreken. Een van de vijf groepen (Industrial Components) is afgelopen zomer verkocht. In dezelfde periode is de winstgevendheid is hersteld en de balans aanzienlijk versterkt. Einddoel blijft om in het voorjaar van 2006 maximaal drie groepen over te houden. Bij dit proces geven we prioriteit aan kwaliteit boven snelheid. Mocht het proces enkele maanden langer duren dan zou dat geen probleem moeten zijn. Zeker niet wanner we daar waarde weten te creëren.  

Uit de verslaggeving in het Financieele Dagblad kon ik niet opmaken of u nu 1,2 of 3 divisies wilt afstoten. Weet u dit zelf wel? Het lijkt er een beetje op dat u de managers een soort beauty contest laat houden, wie het het beste doet. En die mag blijven (of mag die juist weg)? Graag uw gedachten hierover.   
Zie ook mijn antwoord op de vorige vraag.
Wat die ‘beauty contest’ betreft: het is altijd in het belang van de divisies om er niet alleen goed uit te zien, maar ook werkelijk goed te zijn. Of ze nu bij Stork blijven of verkocht zullen worden.

Divisies
SISe Farma; Marges in de farmacie staan erg onder druk. Uitbesteden van productie naar lage lonen landen (India, Sovjetunie, Puerto Rico, etc)TD's krimpen of worden zelfs opgeheven. Hoe zal de toekomst er uit zien voor deze tak van Stork?
Zo te zien komt deze vraag vanuit Stork zelf, want daar spreekt men van ‘SISe’ in plaats van ‘Stork Industry Services’……. Maar dat maakt niet uit. We zien duidelijk potentieel in de farmacie en hebben daar ook zeker wat te bieden. Door onze diensten en adviezen stellen we deze specifieke industrie in staat concurrerend te produceren. Ook in Nederland.   

Zowel Prints als Food Processing zijn matig groeiende activiteiten met redelijke marges. Wat voor perspectief ziet u hier in?
Beide activiteiten hebben een ijzersterke positie op een wereldwijde markt. Prints heeft goede mogelijkheden om de afnemende activiteiten in textieldruk te compenseren met toepassingen voor de grafische markt. Afgelopen jaren hebben de grafische toepassingen een goede groei laten zien. Poultry & Food Processing kan sterk groeien (en doet dat momenteel al!) in de verderverwerking van voedsel (Convenience Food).  

Is de marge bij tech services van 5.4% vol te houden of het gevolg van de reorganisatie die eind 2003 is ingezet? Wat zijn de trends in deze markt?
In deze markt behoor je met marges van tussen de 5 en 6% tot de ‘kampioenen’. Het behaalde niveau proberen we vast te houden. Door voor een aantal specifieke opdrachtgevers uitstekend te presteren kunnen jaarlijks zogenaamde incentives worden verdiend. Deze zijn mede bepalend voor het resultaat. De kostenbesparingen van de afgelopen jaren hebben ons geholpen om aan de zeer zwakke markten het hoofd te bieden. Op een gegeven moment zijn er echter geen grote besparingen meer te realiseren. We zijn nu erg ‘lean’. Het wachten is op het opleven van de economie, die heeft een belangrijke invloed op de activiteiten in deze groep. Daarnaast proberen we onze afhankelijkheid van de economische ontwikkelingen te verkleinen door het verwerven van lange termijn onderhoudscontracten.   

Hoe lang gaan jullie nog door met het dramatisch presterende Food en Dairy systems? Is er enig uitzicht op divestment? Zo ja op welke termijn? Zijn er gegadigden (financieel of strtegisch)?  
We hebben het afgelopen jaar substantieel geïnvesteerd in de toekomst van deze activiteit. Enerzijds door reorganisaties anderzijds door investeringen in productontwikkeling. Ze staan er nu veel beter voor. We zijn niet actief op zoek naar eventuele kopers.

De textile print business is in toenemende mate afhankelijk van China. De verwachtingen zijn dat China met afstand de grootste producent wordt van textiel. In die markt is Uw aandeel gering, met veel competitie en dito marge druk. Hoe gaat U hiermee om? Kunnen we in de toekomst lagere marges verwachten? Of is er compensatie mogelijk uit de graphics activiteiten? Hoe liggen de marges hier? Boven of onder de 10%?  
We hebben onze commerciële inspanningen in China versterkt en zullen daarmee doorgaan. Naar verwachting zal door de toenemende betekenis van China op de wereldmarkt ook het gewenste kwaliteitsniveau stijgen. Daar liggen dan vervolgens goede mogelijkheden voor Stork. 

Beurskoers/waardering
Is een verdere verhoging van de beurskoers voor U in 2005 een van de belangrijkste doelstellingen in Uw beleid ?  
De verhoging van beurskoers is geen doel op zich maar een resultante van onze inspanningen. Wij hebben de winst structureel hersteld en richten ons nu op de groei van de activiteiten en op verdere focus. Dat zijn de prioriteiten.

Hoe beschouwt u de waardering van Stork zoals die tot uitdrukking komt in de koers. Is Stork juist gewaardeerd, of nog steeds ondergewaardeerd?  
Daarover heb ik geen oordeel. Ik verwijs u naar de schattingen van de analisten die ons volgen. Zij vinden ons nog steeds ondergewaardeerd. Die schattingen zijn trouwens op onze website te vinden.

Aerospace
Wat zal de participatie zijn van Stork in de nieuwe Rekkof?   
Geen participatie maar incidentele ondersteuning daar waar nodig en gewenst. Stork zal in ieder geval zelf geen Fokkers meer bouwen

Hoe zit het met die Fokker revisie?  Hoe veel verkocht. Is het nog interesant? Zit er nog meer in’t vat?
De ombouw van toestellen die werden uitgefaseerd is nu vrijwel afgerond. Een groot deel van die toestellen vliegt nu bij lage kosten vliegmaatschappijen die geen grote eigen technische dienst hebben. Met die maatschappijen proberen we servicecontracten af te sluiten. Dat geeft continuïteit in de dienstverlening.

U heeft een goede positie in onderhoud van Fokkers. Dat is echter op termijn een aflopende zaak. Het opzetten van onderhoudsactiviteiten voor andere vliegtuigen (branches op de meeste grote vliegvelden zijn m.i. noodzakelijk)zijn miljarden nodig. Wat is uw standpunt hierin?  
Dat is zeker geen kwestie van miljarden. Wij beschikken momenteel al over licenties voor onderhoud aan de Boeing 737 en voor de Embraer. We proberen onze logistieke kennis aan te bieden, zoals we dat inmiddels al doen voor Boeing, en we gaan door met het ombouwen van vliegtuigen voor speciale missies zoals de Gulfstream-toestellen voor de Japan Coastguard en de Fokker 60’s voor de Koninklijke Luchtmacht.

Wat zouden bij Aerospace the evit en roic marges moeten zijn om voor het risico te compenseren?
In het verleden varieerden deze tussen 3 en 12% met gemiddeld 7-8%.  

Uiteindelijk moeten we bij Aerospace Industries (Componenten voor vliegtuigbouwers) EBIT-marges van boven de tien procent gaan halen. We zijn daarnaar goed op weg.
Is het voor de Aerospace divisie essentieel om groter te worden? Het lijkt dat de basis qua aantal projecten vrij klein is (hetgeen risico met zich meebrengt). Denken jullie erover om hier te acquireren? In welke segmenten zou dit kunnen zijn? Is het aannemelijk dat gezien de businessmodel dat er meer assemblage naar $ based dan wel lage lonen landen verschuift?  
We worden zijn in de wereld van de vliegtuigbouw met name gewaardeerd om onze technologische kennis en vaardigheden, maar behoren qua omvang tot de kleineren. Om een echt serieuze partner te worden zullen we in omvang moeten groeien. Gebaseerd op het opgebouwde portfolio en rekenend vanaf 2002 zouden we ons door autonome groei moeten kunnen verdubbelen in een aantal jaren. Verdere groei zou uit acquisities moeten komen. We hebben al activiteiten in Roemenië (structuurdelen) en in China (bekabeling). Faciliteiten in dollarlanden overwegen we zeker.
 
Deelname van onze overheid aan het JSF-project zou Stork 5 miljard op kunnen leveren las ik in een oud bericht uit 2002. Kunt u ons meer vertellen over de huidige stand van zaken m.b.t. uw JSF-orderportefeuille?  
Wij werken momenteel met tweehonderd man mee in de SDD–fase, de ontwikkelfase die moet leiden tot een twintigtal vliegende prototypes. Daarvoor hebben we contracten voor in totaal € 125 miljoen. Na de SDD-fase begint de kleinschalige serieproductie die dan na verloop van tijd overgaat in grootschalige serieproductie. Onze deelname daaraan hangt enerzijds af van onze prestaties en anderzijds van het Nederlandse besluit tot aanschaf van het toestel. Wat onze prestaties betreft ontvangen we regelmatig zeer positieve feedback vanuit de Verenigde Staten. Men is enthousiast over de kwaliteit van onze engineers en over hun inbreng.     

Verwachtingen
Uw orderportefeuille daalt, de grootste kostenbesparingen zijn in 2004 al behaald en de belastingdruk stijgt flink. Daalt de winst in 2005?   
Op dit moment doen we geen kwantitatieve uitspraken over 2005. Er is nog zeker geen sprake van een krachtig economisch herstel. Hier en daar is al wel een lichtpuntje te bespeuren. Of dat ook voor het gehele jaar zo zal blijven is gezien de onzekere economische situatie nog niet te zeggen. In het boekjaar 2004 is onze orderontvangst weer licht gestegen (4%).

Fusie/overnames
Imtech was destijds erg geïnteresseerd in uw Technical Services? Ziet u nog mogelijkheden voor een samengaan op de een of andere manier of is dit definitief een gepasseerd station?
Wij geven gewoonlijk geen commentaar op ons aan- en verkoopbeleid.

Dividend
Wat is uw formele dividendbeleid? Hanteert u een bepaalde maatstaf en blijft u die hanteren voor de komende jaren?
Wij streven naar een gemiddeld groeiende dividendstroom. Voor dit jaar wordt een dividend van 90 Eurocent voorgesteld. Dat is een uitkeringspercentage van 37%. Vorig jaar was dat 65 cent en 29%.  

Divers
Mooi artikel in de FEM. High tech in de polder. Is dat - zeker voor alle activiteiten - niet wat overdreven?
Nee dat is niet overdreven. Wij zijn trots op onze onderneming en voelen ons gestreeld door het feit dat een onafhankelijke journalist tot dezelfde constateringen komt.

Persoonlijk
Wat is de grootste fout die (NL-) "top"-managers maken, wat vindt u van de enorme afkoopsommen bij falende managers. Welk bedrijf en welke CEO is voor u een voorbeeld?
Ik spreek liever van kunnen maken. Een van de vele fouten maar een bepalende fout is wanneer je je eigen verhaal gaat geloven en dan denkt dat dit vanzelf tot stand komt. Een andere fout welke vergaande gevolgen kan hebben is wanneer bij eerste alarmsignalen niet of onvoldoende doorgevraagd wordt naar de kern van een probleem, en dan geen of onvoldoende actie wordt genomen. Bij exorbitante (potentiële) ontslagvergoedingen bij falend management zoals vooral in de anglosaksische wereld naar voren zijn gekomen, zet ik grote vraagtekens bij het functioneren van de commissarissen of daarmee belaste non-executive directors.
Op meerdere fronten worden goede prestaties neergezet door Nederlandse ceo's. Enkele hebben over een lange periode ondernemingen door weer en wind stevig winstgevend uitgebouwd. In andere gevallen wordt de strijd in een echte global business met duidelijk meer succes dan voorheen aangepakt. De goede lezer vindt hierin zijn of haar antwoord.